Doanh nghiệp ngoại và bài toán 'sốc văn hóa' tại Việt Nam

"Sai lầm không phải là không hiểu thị trường, mà là nghĩ mình đã hiểu nó", chuyên gia Sophia chia sẻ về thất bại của nhiều doanh nghiệp ngoại khi vào Việt Nam. Theo bà, kinh nghiệm quốc tế chỉ là lợi thế khi doanh nghiệp biết giữ lại năng lực cốt lõi và điều chỉnh cách vận hành cho phù hợp với văn hóa, con người Việt Nam. Muốn đi đường dài, doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi "Người Việt thực sự cần gì?" thay vì chỉ hỏi "Việt Nam có cơ hội gì?".

Theo chị Sophia, sai lầm lớn nhất của các doanh nghiệp nước ngoài khi bước vào Việt Nam là gì: Họ chưa hiểu thị trường, hay họ bước vào thị trường với niềm tin rằng họ đã hiểu nó?

Thực tế khách quan mà nói sai lầm lớn nhất của một số doanh nghiệp nước ngoài khi vào Việt Nam không phải là họ không tìm hiểu thị trường, mà là họ nghĩ rằng mình đã hiểu thị trường chỉ sau khi có đủ số liệu và báo cáo.

Tôi gọi đó là “ảo tưởng hiểu thị trường”. Họ có thể hiểu GDP, dân số, sức mua, quy mô ngành… nhưng thực tế vận hành những con số đó chưa giúp họ hiểu được con người Việt Nam: cách họ suy nghĩ, giao tiếp, xây dựng niềm tin và đưa ra quyết định.

Tôi từng thấy có những doanh nghiệp có sản phẩm tốt, công nghệ tốt, mô hình đã thành công ở nước họ, nhưng khi vào Việt Nam lại không đạt kết quả như kỳ vọng. Vấn đề đôi khi không nằm ở sản phẩm, mà ở việc họ mang nguyên cách làm của thị trường cũ sang một thị trường hoàn toàn khác. Kinh nghiệm quốc tế chắc chắn là lợi thế. Nhưng nếu không biết điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa, lối sống và cách kinh doanh tại Việt Nam, thì chính lợi thế đó có thể trở thành rào cản.

Vì vậy, tôi cho rằng muốn làm tốt ở Việt Nam, doanh nghiệp nước ngoài không chỉ cần hỏi “Việt Nam có cơ hội gì?”, mà phải hỏi “Người Việt Nam thực sự cần gì và họ vận hành công việc, xây dựng niềm tin như thế nào?” Và tôi nghĩ một điều rất quan trọng: có một người Việt Nam bên cạnh không có nghĩa là bạn đã hiểu Việt Nam.

Muốn đi lâu dài, trước hết phải tôn trọng thị trường, hiểu con người và biết cách điều chỉnh mô hình của mình cho phù hợp. Không phải biến Việt Nam thành phiên bản của đất nước mình, mà là tìm cách để năng lực của mình phù hợp với thực tế Việt Nam.

Theo bà “Một doanh nghiệp có thể mang vốn, công nghệ, sản phẩm và mô hình kinh doanh đã thành công ở Trung Quốc, Singapore, Hàn Quốc hay châu Âu vào Việt Nam. Nhưng đến đâu thì ‘kinh nghiệm quốc tế’ trở thành lợi thế, và đến đâu nó lại trở thành rào cản?”

Theo tôi, ranh giới nằm ở khả năng phân biệt giữa năng lực cốt lõi và cách thức vận hành. Vốn, công nghệ, sản phẩm, quản trị hay kinh nghiệm quốc tế đều có thể mang sang Việt Nam. Nhưng cách doanh nghiệp tổ chức, bán hàng, xây dựng quan hệ và ra quyết định thì không nhất thiết có thể bê nguyên sang.

Một mô hình thành công luôn được hình thành trong một bối cảnh nhất định. Nó thành công ở Trung Quốc không có nghĩa sẽ tự động thành công ở Việt Nam, bởi phía sau mỗi thị trường là một hệ thống khác nhau về văn hóa, hành vi khách hàng, quan hệ kinh doanh, pháp lý và cách vận hành.

Vì vậy, khi tư vấn cho một doanh nghiệp nước ngoài, tôi thường không đặt câu hỏi: “Mô hình của anh đã thành công ở đâu?” mà quan trọng hơn là: “Phần nào trong mô hình đó có thể giữ nguyên, phần nào phải điều chỉnh, và phần nào cần xây dựng lại cho Việt Nam?” Đó mới là quá trình bản địa hóa chiến lược.

Theo tôi, kinh nghiệm quốc tế là lợi thế khi nó giúp doanh nghiệp nhìn xa hơn. Nhưng nó trở thành rào cản khi doanh nghiệp dùng kinh nghiệm quá khứ để áp đặt cách nhìn lên một thị trường mới.

Vào Việt Nam, tôi không cho rằng doanh nghiệp phải từ bỏ những gì họ đã thành công. Ngược lại, họ cần giữ lại những năng lực tạo nên sức mạnh của mình, nhưng phải đặt những năng lực đó vào đúng bối cảnh Việt Nam.

Đó cũng là giá trị của một người tư vấn thị trường: không chỉ giúp doanh nghiệp “vào được” Việt Nam, mà phải giúp họ hiểu mình đang bước vào một thị trường như thế nào, cần thay đổi điều gì và làm thế nào để phát triển được lâu dài tại đây.

PV